過去幾年，一個擁有碧眼、嘟嘟嘴的小女孩Molly成為很多年輕人追捧的對象，作為本土潮玩產業(yè)的頭部企業(yè)，泡泡瑪特推出了多款盲盒、手辦等產品，自2019年起，泡泡瑪特連續(xù)三年奪得天貓雙十一玩具類目銷售額第一。
據(jù)泡泡瑪特官網(wǎng)顯示，截至2021年12月31日，POP MART泡泡瑪特在中國大陸的線下直營門店達到295家，擁有1611臺機器人商店，深度覆蓋了全國103個城市。
從2010年成立到成為“盲盒第一股”， POP MART泡泡瑪特用十余年時間書寫了國內潮玩領域的傳奇。“IP+供應鏈”一直是泡泡瑪特保持高速增長的主因，海鼎零售數(shù)字創(chuàng)新周有幸邀請到泡泡瑪特信息總監(jiān)何睿何總就泡泡瑪特近年來在供應鏈數(shù)字化領域的探索做深度分享。
以下是何總演講實錄：
大家好，我叫何睿。來自泡泡瑪特信息部，主要負責泡泡瑪特中后臺IT建設。
剛才很榮幸聽了陽總關于生鮮便利店的分享。下面我主要把泡泡瑪特和海鼎這半年來圍繞商業(yè)智能管理系統(tǒng)供應鏈信息化這塊的工作跟大家做一個匯報。
我先介紹一下，為什么我們和海鼎去做這件事情，首先要講下泡泡瑪特業(yè)務發(fā)展的過程。
過去五年我們銷售的增速是非常快的，隨著在售商品的增多，過去傳統(tǒng)的排產方式造成了很多問題。
第一，工廠那邊緊急加單比較多；第二，生產的訂單和實際銷售經常會錯位；另外最主要的就是，庫存控制挑戰(zhàn)還是蠻大的。
所以，整個供應鏈部門組織在過去幾年中進行了升級，單獨把供應鏈計劃部門提出來，統(tǒng)籌商品從預測到計劃到供應到下單整個過程。
我來了之后就發(fā)現(xiàn)計劃這塊的痛點特別強，我們也調研了市面上一些單獨做planning的商業(yè)管理軟件，其實還是比較成熟的，那為什么最后沒有買這些商業(yè)軟件，反而選擇和海鼎來共創(chuàng)呢？主要還是有幾點原因：
第一，泡泡瑪特雖然說銷售體量不算太大，但是它的銷售模式是全渠道的，線上主流的商城和渠道我們基本上全都入駐了，天貓、京東、抖音、得物、B站等等，在年輕人聚集的地方、可以提供給品牌商家入駐的、有銷售機會的地方基本上我們都入駐了。
第二，我們線下實體門店包括販賣機，這兩種線下銷售渠道也比較成熟。
第三，我們還有to B業(yè)務。
第四，我們的海外業(yè)務有一套它的邏輯，國內的計劃部把海外當做一個獨立的渠道。
因為有了這么多渠道，我們所有的銷售數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等都是集成在海鼎系統(tǒng)里的，海鼎就相當于我們中后臺一個核心的心臟，聚集了所有的數(shù)據(jù)。
基于以上這些現(xiàn)狀的調研，包括業(yè)務的訴求和系統(tǒng)的架構等，我們做了一個評估，決定找海鼎進來一起共創(chuàng)。
當然，海鼎本身供應鏈的產品也比較成熟，但是關于Planning這一塊之前是沒有涉足的。
經過三個季度，因為有疫情的影響，中間進度上稍微有一點延遲，最終，我們這個產品在Q3結束的時候已經上線，10月份開始大規(guī)模推廣。
數(shù)據(jù)這一塊，現(xiàn)在還不是很多，就不跟大家分享了。
先把背景給大家介紹一下，要不然單純看PPT可能不太理解為什么會這么做。
因為我們上的是H6一個相對比較老的版本，大家對海鼎產品比較了解的話，它的自動補貨是非常強的，剛才陽總講的自動補貨這塊在泡泡瑪特的應用是非常成熟的，由于品類相對單一，我們所有的販賣機渠道和門店渠道全部用的海鼎的自動補貨。
整個商品部補貨業(yè)務四五個人吧，非常少，國內接近300家門店、近兩千臺販賣機，基本上就靠自補的邏輯做完。
今天我重點還是講一下，我們解決的planning供應鏈計劃部門的痛點，以及我們共創(chuàng)的一些情況。
主要是兩個項目，一個是供需平衡項目，另外一個是SRM項目。
供需平衡是我們雙方當時定的一個名字，它是為了解決供應鏈計劃部門的痛點問題。
我們共創(chuàng)的項目，它是個獨立的產品。我去年在東莞調研了幾家工廠，供應商提出了一些他們認為應該通過系統(tǒng)去解決的雙方合作的一些點，我們跟采購部門也做了一些溝通，然后海鼎正好有個SRM項目，在這個基礎上我們又做了一些共創(chuàng)。
先來說一下，供需平衡幫我們解決了什么問題。
我們核心的系統(tǒng)是以海鼎為中后臺的，前端接的電商銷售渠道，上面接的OMS，還有一些線下的渠道。
沒有上供需平衡系統(tǒng)之前，所有的訂單進來之后，供應鏈計劃部門要導數(shù)據(jù)，因為以前系統(tǒng)里的報表對于供給和需求的試算邏輯是沒辦法做的，業(yè)務部門要自己做一套excel表，且各個業(yè)務部門都在導表，很容易造成口徑和邏輯差異很大。
另外一個問題是，因為銷售數(shù)據(jù)是實時的，庫存也實時變，導出來的數(shù)據(jù)相對來說肯定是靜態(tài)的，做這一套試算邏輯至少需要大約三到五天的時間，實際上你拿的是三到五天之前的銷售和庫存數(shù)據(jù)。
而我們線上的銷售，其實和B2C有很大的相似性，比如我們搞一個新品的發(fā)售，有的是預售，有的是庫存銷售，預售庫存要提前鎖定，導數(shù)據(jù)這個邏輯上根本搞不定。
另外數(shù)據(jù)在傳輸?shù)倪^程中經常出錯，效率非常低。
所以我們基于海鼎做這一套供需平衡的系統(tǒng)，把所有的歷史銷售數(shù)據(jù)拿出來，加一定的邏輯進去給一個銷售的預測量，與各個業(yè)務部門的銷售預測數(shù)據(jù)進行比對，得出一個相對合理的銷售預測。
這次我們還把整個系統(tǒng)里全渠道庫存報表也進行了統(tǒng)一，這樣的話大家看實時庫存都是一致的。
這個核心算法的邏輯有點像以前做的SRM，近需求測算，甚至有點兒類似于剛才我們講的自動補貨的邏輯。
它可以直觀告訴供應鏈計劃部門未來多長時間某一系列的某一個單品在某一個節(jié)點需要提供多少貨量。
當然這只是一個參考，業(yè)務部門可以根據(jù)經驗值、跟銷售渠道的溝通或者市場活動策略去調整。最終形成結果，作為給供應商的一個依據(jù)。
算完之后，還涉及到兩個關鍵動作，一個是定產，第二個是定量。因為有些SKU是需要多廠來生產，有些是單一工廠生產的。
因為玩具行業(yè)，是一個傳統(tǒng)的制造行業(yè)，供應鏈計劃的聯(lián)動性是非常強的，因為我們的采購是純OEM，是成品采購，從原材料到輔材主材等都是供應商來做，所以清晰的工業(yè)計劃對他的排產非常重要。
如果沒有這個，會造成一個非常普遍的現(xiàn)象就是交貨延期。其中一個重要原因就是需求端和供應端協(xié)同上出了問題，一個是量，一個是時間。
供需平衡產生的供應鏈計劃很好地幫我們解決了這個問題。
這個就是內部的商品部門、計劃部門包括下游的采購工廠溝通的一份底表，有了這份底表，所有人對計劃的理解是一樣的。
之前各個口都有自己的一套算法，不管是測算調整還是問題回溯其實都是比較難的。
原來經過很大的工作量導數(shù)據(jù)，然后查數(shù)據(jù)進行表格測算就變成通過點選和菜單呈現(xiàn)直觀告訴用戶什么時間點期望工廠交付什么商品多少量。
其實說起來容易，中間還是做了好多調整，因為其實我們業(yè)務邏輯比較復雜，海鼎的產品經理和研發(fā)幫我們在內部數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一、邏輯的修正等做了大量的工作。
我們上周在做數(shù)據(jù)復盤的時候，發(fā)現(xiàn)核心渠道的數(shù)據(jù)，庫存數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)的誤差在1個點之內。
我們還有部分業(yè)務是京東寄售模式的，它是一種買斷制的，渠道庫存是通過RPA抓下來再導入系統(tǒng)的，它的準確率差一些。我們自有體系里訂單庫存的準確率控制在三個點左右。
數(shù)據(jù)的準確性比以前高很多。因為線下是100%精確的，只有一些線上渠道，我們拿不到數(shù)據(jù)，才會產生一些偏差。
不管是預測還是庫存匹配，其實都已經比以前效率提升了很多。
因為潮玩有個特點，商品上線后不會一直賣，新品迭代速度非常快，消費者的喜好是跟著新品走的，如果下單的量超過實際銷售數(shù)量，大部分會轉成滯銷庫存。所以庫存控制非常重要。
庫存控制有個前提，就是凈需求是相對合理的。
第二步是凈需求在轉生產訂單的時候，過去的機制可能是一次性轉給工廠，其實站在工廠的角度，肯定會希望你一次給他大量的訂單，但是其實有些商品上市之后的銷售情況跟我們預測是有些偏差的，規(guī)避這個風險只有一條路就是必須分批下單。
整個預測，計劃量和分批次下單都要給到供應商，因為你不告訴他整體的預測量，如果上市之后銷售特別好，第二批加單、第三批加單有可能會跟不上，銷售損失肯定會比較大。
另外一個就是，潮玩還有換模的成本，如果加工的過程中，新品上市銷售不是很好，換模的成本也比較高。
為了解決這些問題，大家都要把工業(yè)計劃相對真實、合理地給供應商，這就到后面講的基于海鼎的SRM的最基礎的一塊，采購訂單。但是在執(zhí)行的時候，我們會采用分批次的邏輯。
通過以上這些動作，把庫存控制在一個合理的水位，然后再利用我們現(xiàn)有的銷售渠道把庫存周轉提升起來。
我在東莞工廠跟項目負責人交流的時候，他們最大的感受就是我們沒有給他們一個it工具，讓他們跟我們的采購人員、生產管理人員直觀的溝通。
一個是未來供應計劃，涉及到他的預測。第二個就是當前采購訂單雙方確認量、交期。還有就是變更也需要線上管理，因為這還涉及到實際采購到貨、對賬結算、發(fā)票確認等一系列環(huán)節(jié)。
過去呢大家都是基于郵件、微信群、QQ群這種非正式的溝通加正式的溝通工具去做，遇到最大的問題就是一到對賬周期，我們的采購人員需要在系統(tǒng)里面打大量的出入庫單據(jù)和海鼎系統(tǒng)里的到貨單、供應商開過來的發(fā)票進行核對。
采購人員會非常痛苦，對賬要搞一個星期，甚至兩個星期。
其實，這些問題都可以通過系統(tǒng)去很好地解決。
今年年初的時候，海鼎的汪路路總來了一次泡泡瑪特，當時我把痛點跟他聊了一下，他就說海鼎有一款產品叫SRM，通過這個契機，我們就把這個項目啟動起來了。
我們基于泡泡瑪特的需求，做了一些定制化的開發(fā)。SRM和H6相當于海鼎的兩個平行產品，我們基于我們的業(yè)務特性，把這張圖里邊列的一些關鍵場景在我們體系里面做一些實施。
比如協(xié)同、詢報價、準入包括資質、證照，還有預約送貨，供應商生產好的東西物流那邊會安排車去接貨，不管是送到大倉還是送到門店，物流那邊還有TMS業(yè)務，還有WMS收貨，以及后續(xù)開票，現(xiàn)在供應商開票看海鼎SRM里確認已到貨的商品就ok，過去要翻郵件、翻excel表，大家相互之間還需要確認半天的事情，現(xiàn)在掃一下系統(tǒng)勾選幾個單子就完成了。
關于發(fā)票我們還做了好多，我們把海鼎的SRM和發(fā)票報銷系統(tǒng)做了拉通，解決采購的另一個痛點，通過這個系統(tǒng)把發(fā)票的電子版上傳，采購對賬和走報銷流程的數(shù)據(jù)都來自于SRM。過去要拍一大堆照片，上傳一大堆附件，然后再貼單子，很崩潰。現(xiàn)在相對來說很簡單的。開票、對賬整個都順下來，經過幾個環(huán)節(jié)的確認，數(shù)據(jù)相對來說準確率要高很多。供應商需要做的工作在SRM里都做好了。
未來，我們可能還會去做其他相關的一些業(yè)務邏輯，可能會在明年，基于我們供應商的反饋，基于采購供應商一些深度的合作，可能還會疊加一些其他類型的。
舉個簡單例子，我們的采購訂單，供應商的生產進度是不是可以通過這個系統(tǒng)傳回來。一種是上報，我們開一個接口，你來上報；二是如果它有生產管理系統(tǒng)，我們抓數(shù)據(jù)或者對接。
未來我們對一些核心的工廠可能會通過這種方式去做一些新探索。
海鼎幫我們在供應商協(xié)同這塊，核心就解決了這三件事情，搭建了一個很好的協(xié)同平臺，把過去低效的溝通、數(shù)據(jù)同步、業(yè)務處理等全部轉到系統(tǒng)上面，并且能夠和我們整個采購商品報銷結算的流程銜接起來。
舉個簡單例子，我們把報銷系統(tǒng)和海鼎系統(tǒng)里一些關鍵的業(yè)務節(jié)點的確認，通過飛書實時推送到負責人手里。通過這種實時消息推送，把所有需要審批的節(jié)點全給他推過去，這些單證在流轉速度上面，不會因為業(yè)務人員關注不到而受到影響。
原來沒上系統(tǒng)的時候，好多流程和節(jié)點都是相對冗長的，上了系統(tǒng)后，系統(tǒng)幫你校驗復合可以把人工的節(jié)點去掉一部分。上系統(tǒng)和不上系統(tǒng)對業(yè)務本身有一些調整和變化，人可以去做那些附加價值高的工作。
泡泡瑪特整個中后臺是形成了一個以海鼎為核心的向上下游輻射的一個系統(tǒng)。泡泡瑪特是先做的門店，所以上的門店零售，后面又有了全渠道，然后又有了倉、電商等等，甚至有了海外的業(yè)務，海鼎H6其實已經成為我們非常核心的一塊。
目前我們只是把供應商協(xié)同做了一個線上化，這個系統(tǒng)再跑一段時間，我們也會和海鼎做一些數(shù)據(jù)驅動類的。
跟海鼎共創(chuàng)半年后，我們的業(yè)務還是在不斷地去做裂變和延伸，尤其供應鏈這塊其實起步相對比較晚，未來我們會大規(guī)模地去把這塊兒做加強。
今天上半年我們還把模具管理，包括模具的加工、入庫、調撥等也在海鼎H6和SRM上實現(xiàn)了。潮玩模具有一定的特性，它的價值比較高，一套模具可能要上百萬、兩三百萬都有，從請批到預算到生產設計，再到投產、下線之后的保管等，這一系列監(jiān)控管理以前也是線下來管的，我們把海鼎進銷存的邏輯做了一些調整，目前也已經適配，管理效果還是非常好的。
目前工業(yè)計劃還是計劃和采購人工處理，等跑一段數(shù)據(jù)后，后面的銷售預測、補單，我們也想看能不能加一些自動的任務進去。另外我們也考慮和工廠做一些深度的集成和拉通。其實我們在一線有大量的供應鏈人員，他們對工廠的管理相對來說比較原始，如果能做一定程度數(shù)據(jù)的集成，對他們的工作來說會好很多。
以上就是我的分享，謝謝。
